¿Dar a conocer o posicionar una marca, producto o servicio? ¿Llegar a un grupo destinatario con un mensaje específico? ¿Reforzar la presencia en la comunidad? Siempre que existan iniciativas semejantes el foco estará puesto en desarrollar habilidades comunicativas creativas y distintas a las que emplea la mayoría. Pero, ¿cómo empezar a proyectarlas?
Un Plan de Comunicación Institucional debe partir del conocimiento de la trayectoria de la organización, la estructura plasmada en el organigrama y, fundamentalmente, de los resultados del Diagnóstico de Comunicación Institucional realizado en forma previa. En un artículo reciente de Atria Consultora se abordaron técnicas para desarrollar el mismo.
La realización de un correcto diagnóstico de comunicación institucional es crucial ya que a partir del mismo podemos abordar cuatro ejes que nos invitan a proyectar acciones de comunicación desde una mirada pragmática y realista.
1). Al elaborar el diagnóstico de la comunicación nos compenetramos con el entramado institucional y su estilo de acción.
Elaborar este informe nos acerca a conocer las características de la institución, nos vuelve a conectar con sus principales funciones y objetivos. Nos interpela para analizar qué se está haciendo en pos de cumplir las metas planteadas y para buscar alternativas de mejoras. Implica hacer “un stop” para reformular estrategias e innovar, pero en el marco del estilo propio de la organización. No podemos proponer un curso de acción que no vaya de la mano con las costumbres institucionales.
Por supuesto, es importante que los integrantes de la institución se comprometan en el proceso de ajuste que se lleva adelante en materia de comunicación. Una buena gestión institucional siempre apoyará este tipo de procesos de mejora. ¿Pero qué pasa cuando esto no es así? En algunas ocasiones, pueden surgir reticencias o desinterés en que se lleve adelante un diagnóstico de la comunicación institucional. En el mismo pueden surgir reclamos o se pueden señalar funciones que no se están llevando adelante de manera adecuada y que exponen a un sector o persona de manera puntual.
El diagnóstico de comunicación debe ser visto como una posibilidad de actualización, y se debe hacer lo posible para convencer a distintas estructuras jerárquicas y no jerárquicas de sus bondades.
Siempre se debe avanzar con sutileza en su elaboración presentación y devolución de resultados, apuntando a los desafíos que quedan por alcanzar (y no “condenando” lo que no se hizo hasta ahora). Y en el caso de rechazo ante quienes toman decisiones en la institución, se debe tratar de llegar a convencerlos paulatinamente para que incorporen esta herramienta, para que vean que puede favorecer su proceso de trabajo.
2). A través del relevo realizado en el diagnóstico conocemos las necesidades, demandas y sugerencias sobre comunicación que existen entre aquellos que forman parte de la institución.
Tenemos una noción de los aspectos que vemos a diario en la dinámica de trabajo de los equipos. Pero esta mirada debe complementarse -o más bien, comprobarse- a partir de la lectura que hacen personas que trabajan en distintos rubros, departamentos, y que por ello perciben la estructura de comunicación de diversas formas.
Tal vez hay un sector que esté más involucrado que otro en la comunicación, tal vez exista un individuo del personal jerárquico que perciba la importancia de comunicar correctamente en su gestión más que otro. Existe la posibilidad de que no todos los empleados sigan las redes sociales de la institución o no ingresen a la intranet. Entonces, debemos hacer una captura específica en este momento de cómo vivencian ellos su participación respecto de estos temas. A partir de sus sugerencias, daremos lugar a nuevas acciones para mejorar la comunicación.
3). Por medio del relevo realizado a las autoridades y a quienes toman decisiones en la jerarquía institucional, podemos definir qué acciones de comunicación son factibles de ser realizadas y cuáles no.En el marco del diagnóstico de comunicación institucional, mientras entramos en contacto con varios integrantes de la organización y vamos conociendo sus respuestas a nuestros interrogantes, se nos van ocurriendo diversas estrategias que serían de utilidad para mejorar la comunicación.
En algunas ocasiones llegaremos a ver canalizadas todas estas mejoras, pero en otras debemos utilizar el pragmatismo para ver qué opciones serían viables, y cuáles deberían ser proyectadas más adelante o dejadas de lado por el momento. En nuestro diálogo con las autoridades las factibilidades se ponen en juego, porque ellos tienen una mirada más completa de las limitaciones que pueden existir en la institución en materia de recursos humanos o materiales. Debemos escuchar y consultar con ellos antes de definir las iniciativas de comunicación a presentar en el plan.
4). Debemos identificar las oportunidades de comunicación existentes que pueden beneficiar nuestros proyectos particularesPreviendo que cada uno posee una iniciativa de gestión particular, los resultados del diagnóstico deben servir para conocer qué aspectos pueden contribuir a su desarrollo. Tal vez podemos descubrir canales de comunicación que no conocíamos, tal vez en una entrevista con un jefe se mencionó la posibilidad de realizar un evento o de crear una nueva red social que no se había explorado. El diagnóstico de comunicación debe dar respuestas para proponer acciones innovadoras, que repercutan positivamente en la labor de cada equipo de trabajo.
En la actualidad, las actividades productivas se desenvuelven en un escenario económico mundial caracterizado por procesos de globalización y de intensificación de la competencia, avances tecnológicos, aumento de las exigencias de los consumidores y cambios en los modelos de legislación y regulación. Esta dinámica requiere de empresas y empresarios con una visión alternativa a lo conocido, que a través de una dialéctica de conocimiento y creatividad puedan dan respuestas a ese nuevo mundo que los rodea.
Los productos actuales se caracterizan por la complejidad que suponen, que se expresa por la cantidad de disciplinas distintas que confluyen en su elaboración. También se debe tener en cuenta la velocidad de reemplazo de un producto por otro nuevo, lo cual se mide a través de la tasa de cambio, en el marco de obsolescencia que incluso está programada para una duración específica.
En este contexto, la competitividad ya no puede ser pensada como un fenómeno que depende sólo de factores económicos, sino que se debe tomar conciencia de la importancia de innovar. Y de que este proceso no se puede emprender en aislamiento. En este marco, el grado de desarrollo del ambiente local adquiere un importante rol para la creación de ventajas competitivas. Esto quiere decir que los actores que las empresas deben formular estrategias para relacionarse con sus competidores, proveedores, institutos de investigación y desarrollo, universidades, -entre otros-, sin los cuales los procesos innovativos serían más lentos y de menor alcance. “El desarrollo tecnológico es un proceso complejo, en el que participan numerosos agentes e instituciones, y en el que los elementos técnicos que lo constituyen no pueden ser disociados del tejido social o empresarial en el que se desarrollan. El desarrollo tecnológico forma parte de un conjunto en el que son componentes fundamentales los sistemas de formación, la cultura de la sociedad y los sistemas de gestión empresarial”, afirma la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico [1].
Moverse en un ambiente que prioriza el conocimiento como eje de transformación y en el cual se asignan inversiones para la investigación científica y tecnológica es fundamental, dado que los aportes para la resolución de problemas son dinámicos y abordados en equipos interdisciplinarios, que van generando una dinámica de trabajo cada vez más especializada en un rubro. Esto, a su vez, permite identificar nichos potenciales donde volcar estrategias que diferencien de los competidores.
La formación de la cadena de valor
Al emplear estrategias corporativas, las empresas organizan una cadena de valor con el objetivo de conseguir ventajas competitivas. Este concepto fue introducido por Michael Porter [2] para analizar las distintas actividades de la empresa (diseño, marketing, desarrollo tecnológico, gestión de los recursos humanos) con la finalidad de descubrir dónde y cómo se pueden obtener las ventajas competitivas.
La cadena de valor forma parte de una corriente mayor de actividades que se denomina sistema de valor, que incluye las cadenas de valor de los proveedores, distribuidores y el comprador final. La ventaja competitiva se alcanza cuando una empresa puede gestionar de manera eficiente este sistema que incluye: actividades primarias (creación física del producto, su venta, la transferencia hacia los consumidores y el servicio posventa); actividades de apoyo (abastecimiento, gestión de la información e infraestructura: actividades de compra de insumos, administración general, la planificación, las finanzas, la contabilidad y los asuntos legales y gubernamentales); desarrollo de los recursos humanos, capacitación y entrenamiento (normalización y búsqueda de calidad en todas las actividades de la empresa) y actividades estratégicas, entre las que se incluyen la gestión de la tecnología – administración integral de cada uno de los aspectos tecnológicos que inciden en los atributos competitivos y en la productividad de la empresa- y la gestión de la organización y gerencia general, centradas en actividades encaminadas a alcanzar un ambiente laboral eficiente [3].
Cabe destacar que el buen funcionamiento de la cadena de valor depende del correcto desempeño del entorno regional y del país en el que se localiza. En este marco, la gestión de los procesos de innovación también requiere de políticas públicas que aumenten el potencial nacional y desarrollen una cultura empresarial y académica para reforzar la competitividad de las empresas.
Se requiere de una decisión política que permita identificar áreas de trabajo susceptibles de cooperar con el sector productivo, aportando la formación de recursos humanos, los resultados de trabajos científicos para identificar nuevos problemas de conocimiento y los avances en el diseño de prototipos que mejoren la productividad. En muchas oportunidades el mundo académico se observa en un sitio alejado respecto de las empresas orientadas a los servicios y a la producción. Se deben crear estructuras para fomentar el intercambio entre instituciones orientadas a áreas de trabajo en común.
Clusters y Networking: el rol de las instituciones vinculadas con la producción de conocimientos
A nivel internacional, el desarrollo de vínculos entre empresas de distintos tipos, de organizaciones de investigación con el sector empresarial o de centros de apoyo y universidades lleva a la creación de lo que se denomina clusters y networking. Los clusters (‘agrupación’ o ‘racimo’) adquirieron renombre a partir del trabajo de Porter [4] sobre la ventaja competitiva de las naciones. Se producen cuando existe una agrupación de empresas, centros de investigación y organizaciones de apoyo vinculados con una determinada actividad (por ejemplo, alimentación, salud, turismo, diseño, etc.). En cuanto al término networking, se utiliza para referirse al fenómeno de trabajo en redes de cooperación.
Ambos términos suponen la captura de todas las formas de conocimiento compartidas e intercambiadas entre los distintos componentes de la cadena de valor. Esto se lleva a la práctica cuando se pueden identificar dinámicas propias de distritos o parques industriales, que concentran un modo de organización local basado en pymes industriales y de servicios -con fuertes articulaciones entre sí y con las instituciones y organizaciones locales- que es capaz de insertarse competitivamente en mercados internacionales. Esta dinámica centrada en la innovación local puede generarse de diversas maneras: a) por nacimiento espontáneo; 2) organizado a partir de la descentralización de una gran empresa; y 3) a partir de una combinación de las alternativas anteriores.
Se puede afirmar que la atmósfera industrial es previa a la formación del distrito y se sustenta en valores sedimentados y compartidos en una comunidad, en los que la promoción de la innovación y la gestión de la tecnología deben ser el eje a partir del cual se articule la contribución de cada actor. Es importante generar espacios de interacción donde se evalúe de qué manera las universidades y centros de investigación pueden tener una participación concreta para favorecer la búsqueda de respuestas necesarias para el fortalecimiento de una producción que debe enfrentar cada vez más desafíos en materia de competitividad.-
[1]. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Dynamising National Innovation Systems; Paris, 2002.
[2] y [4]. PORTER, Michael. La ventaja competitiva de las Naciones. Vergara Editor S.A, 1991.
[3]. MARTINEZ PAVEZ, Carlos. Carpeta de trabajo de Problemas actuales de la innovación y la competitividad. Maestría en Ciencia, Tecnología y Sociedad, Universidad de Quilmes. Marzo de 2002.
¿A qué se llama innovación? ¿Qué tipos de innovación existen dependiendo del factor que las origina? ¿Qué procesos entran en juego para que la dinámica de una innovación pueda llevarse adelante de manera efectiva? La innovación es una construcción social, y hoy abordamos algunos conceptos para entender cómo se puede alcanzar.
Tradicionalmente se ha observado al proceso de producción como el resultado de transformar materias primas utilizando energía, trabajo y productos elaborados y a la tecnología como un conocimiento estático y disponible en el momento en que se la necesitara. Es así que se planteó un modelo lineal de innovación: el cambio tecnológico visto como un proceso unidireccional, que iba desde la investigación básica hasta el surgimiento de aplicaciones prácticas, luego destinadas a la producción de nuevos bienes y servicios y a su comercialización.
En contraposición, desde fines del siglo XX y de la mano del surgimiento de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), se ha comenzado a asignar un rol clave a los procesos de aprendizaje que desarrollan los integrantes de las organizaciones y que pueden confluir en la generación de ventajas competitivas -entendidas como la diferenciación respecto de los competidores a partir de agregar valor, una mirada única y particular, a los servicios o productos-.
El origen de la innovación
Las personas y las organizaciones tienen posibilidades de innovar en la medida en que puedan generar aprendizajes tecnológicos exitosos. Para ello se requiere la adquisición de saberes técnicos que ya se encuentran incorporados en materiales, máquinas, componentes y productos finales, pero también conocimientos no explícitos, orientados a la capacidad de resolución de problemas y a la habilidad para vincular situaciones y para interactuar con otros integrantes de la organización. Estos saberes son específicos de un grupo o entidad determinado, no se pueden “adquirir” en el mercado y constituyen un punto clave en la creación de diferencias tecnológicas y ventajas competitivas. Esto significa que en cada organización deberían ser tomadas en cuenta las capacidades de los individuos que los integran y sus aportes específicos -conocimientos, rutinas, procedimientos, habilidades, know-how [1]-. Cuando una entidad llega a transformar los saberes utilizando aprendizajes formales e informales, con el objetivo de diseñar e implementar estrategias, respuestas y acciones coherentes con el nuevo escenario, se puede decir que alcanzan capacidad innovativa.
Promover la innovación
Las ventajas competitivas tienen una naturaleza dinámica. Por lo tanto, las entidades que apuntan a idear, planear e implementar desarrollos y mejoras de productos y procesos, realizar cambios organizacionales, desarrollar nuevas formas de vinculación con el mercado, integrar procesos de cooperación y vinculación con otros agentes (redes) y/o instituciones, generan más oportunidades frente a sus competidores.
Cabe destacar que una innovación es un proceso que sólo se lleva adelante cuando es aceptado por el mercado o por usuarios / consumidores, que se puede clasificar en distintas tipologías [2]:
- Innovaciones de producto: introducción de nuevos productos o de cambios en los que ya existen.
- Innovaciones de proceso: cambios en los modos en que se lleva adelante la producción.
- Innovaciones tecnológicas: cambios en los procesos productivos y comerciales, que surgen tras la utilización de una tecnología como medio para introducir un cambio en la organización.
- Innovaciones organizacionales: nuevas formas de estructuración de los procesos de organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de una entidad. Es un tipo de innovación que posibilita un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros.
- Innovaciones incrementales: cambios que suceden en el tiempo, por acumulación de conocimientos; se producen cuando se agrega, quita o suplanta una parte a un producto o servicio.
- Innovaciones radicales: implican una ruptura con lo establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos, que no pueden entenderse como una evolución de los ya existentes.
- Innovaciones genéricas: son tecnologías de amplia difusión y vastos alcances.
- Innovaciones específicas: conocimiento relativo a las “maneras de hacer las cosas”, muchas veces producto de la experiencia de individuos concretos.
De esta manera, los procesos de innovación implican un extenso proceso evolutivo y deben ser interpretados como resultado de una construcción social compleja que requiere de tiempo y planificación.
La gestión de las tecnologías y la innovación
Es importante prestar atención a las innovaciones de tipo organizacional, que pueden representar la implementación de técnicas avanzadas de gestión, la incorporación de estructuras organizativas nuevas o el desarrollo de orientaciones estratégicas novedosas. Asimismo, también se debe prestar atención al proceso de difusión de conocimientos que se efectúa dentro de cada organización, o sea, la manera en que adapta las tecnologías a sus necesidades y las utiliza con eficacia. El potencial innovador debe ser observado como un recurso más en una organización y, al igual que las capacidades financieras, comerciales y productivas, debe ser gestionado de manera rigurosa y eficiente.
Por gestión de la innovación se entiende el proceso orientado a planificar y dirigir los recursos disponibles -tanto humanos, como técnicos y económicos- con la misión de aumentar la difusión de conocimientos y generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos o servicios, o mejorar los que ya existen. La eficacia de una gestión de la innovación tecnológica dependerá de que se proteja el patrimonio tecnológico de la empresa y se patenten las innovaciones propias, pero también de que se actualicen constantemente los conocimientos, de manera que se torne compleja la imitación.
Innovar para cosechar futuro
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones sociales y empresas enfrentan incertidumbres en un escenario económico mundial caracterizado por los procesos de globalización y de intensificación de la competencia, avances tecnológicos, aumento de las exigencias de los consumidores y cambios en los modelos de legislación. En este contexto, no se puede innovar en el aislamiento. Las organizaciones deben formular estrategias para relacionarse con sus competidores, proveedores, institutos de investigación y desarrollo, universidades, -entre otros-, sin los cuales los procesos innovativos serían más lentos y de menor alcance. Entender la innovación como una instancia de construcción compleja, que implica dinamizar la adquisición de conocimientos y tecnologías nuevos y adaptarlos a la idiosincrasia propia de la organización, es la llave de crecimiento que permite la permanencia en el mercado, la competitividad y la creación de prestigio. Valorar los conocimientos ya adquiridos a nivel institucional, y lograr un correcto registro y difusión de los mismos es un baluarte que debe conservarse siempre como guía para el cumplimiento de la misión de la organización.-
[1] LÓPEZ, Andrés. “La reciente literatura sobre la economía del cambio tecnológico y la innovación: una guía temática”, I&D. Revista de Industria y Desarrollo, Año 1, N° 3. Buenos Aires, Septiembre de 1998.
[2] YOGUEL, Gabriel y GUTMAN, Graciela. Economía de la tecnología y de la innovación. Carpeta de trabajo. Maestría en Ciencia, Tecnología y Sociedad, Universidad de Quilmes. Agosto de 2000.